来源_志峰财税 发文日期_2024年01月03日
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在当今世界经济一体化的大潮中，跨国公司或集团公司内部的交易对于企业的整体运营发挥的作用日益重要，而公司集团内部交易的定价问题，无论对于企业还是税务机关都是转让定价研究的核心内容。新颁布的《》（以下简称《办法》）第四章就转让定价方法的重要性及其选择作出了明确规定。 转让定价方法的重要性 首先，转让定价方法对于制定和验证企业间关联交易是否符合公平交易原则起着非常重要的作用。转让定价方法是验证关联交易是否合理的关键指标。《办法》明确要求： 企业发生关联交易以及税务机关审核、评估关联交易均应遵循独立交易原则，选用合理的转让定价方法 。也就是说，纳税人和税务机关制定和评估关联交易定价时，都应遵循这些转让定价方法。同时，转让定价方法还是进行可比公司筛选以及经济分析的前提和基础。 其次，转让定价方法是进行关联交易分析的重要组成部分。 （1）进行关联交易分析时，选取不同的转让定价方法会导致验证结果可能出现很大差别。比如基于价格的成本加成法，关注的重点是成本加成一定的毛利润，而基于利润的交易净利润法需要同时考虑期间费用对企业净利润的影响。与毛利润率相比，企业净利润率不易受到关联交易和非关联交易之间的某些功能差别的影响，而企业间履行的功能差别通常又反映在营业费用的变动上。因此，有时毛利润率差距悬殊的企业间仍可能取得类似的净利润率； （2）不同类型的关联交易所适用的转让定价方法不同。《办法》重点解释了不同的关联交易类型对于转让定价方法的运用。新企业所得税法及其实施条例和《办法》对于转让定价方法的选择均采用了 最佳方法 的观点，不同类型的关联交易需要考察的重点也不尽相同。 再次，无论是企业制定关联交易定价政策还是税务机关进行审查或调整，选择适当的转让定价方法都需要有一定的依据和重点考察的指标。 （1）可比性分析对于转让定价方法选择的重要性。《办法》借鉴经济合作与发展组织（英文简称OECD）转让定价指南，完整、系统地描述了可比性分析的五个方面内容。即交易资产或劳务特征、交易各方功能和风险、合同条款、经济环境以及经营策略。 对于交易各方功能和风险的分析，在此前《国家税务总局关于加强转让定价调查分析的通知》（国税函〔2007〕363号）中已经得到充分的肯定。该文件要求各地要加强对被调查企业的功能和风险分析，接受转让定价调查的企业必须填写《企业功能风险分析表》，主管税务机关据此结合调查了解企业其他相关情况，填写《企业功能风险分析认定表》，并将上述两张表随同立案报告一并报送国家税务总局。 （2）关联交易的特点。企业应根据自身关联交易的类型和特点选择相应的转让定价方法。对此，《办法》中明确规定了不同方法通常情况下分别适用何种关联交易类型。 （3）信息来源的可靠性和一致性。比如在选用交易净利润法时，除了要考虑交易的产品和企业的功能风险外，还要考虑关联企业和独立企业之间对于净利润的评估标准是否一致。 转让定价方法的选择 《办法》对转让定价方法作出了最大程度的明确，但是由于这些方法对于大多数企业来说还是非常生疏，因此今后在填报关联交易报告表以及实际业务操作中应加强对这些方法的理解，必要时可以咨询专业人士，以便将上述转让定价方法更好地运用在企业的日常经营当中。以下建议供纳税人参考：（1）对于可比非受控法的运用，在有可能找到可比非关联交易的情况下，该方法是符合公平交易原则的最直接、最可靠的方法。但是在现实经济生活中，各种事实和条件均完全相同的交易几乎是不存在的。交易中的任何差异均有可能对交易价格产生一定的影响。在这种情况下，就应对有关差异进行一些适当的调整，但所作调整的程度和可靠性将会影响可比非受控价格法分析的有效性。目前在中国，因市场份额、地域、合同期限、支付条款、数量与质量等因素所造成的交易差异很难合理消除，中国税务机关在实践中较少采用可比非受控价格法作为调整方法。 （2）在《办法》发布之前，原规程中提及的 成本加成 概念一直存在争议。即计算成本加成的基础应当仅指销售成本，还是应当同时包括企业的经营费用。而成本加成法的概念在《办法》第二十五条中得到了明确。即独立交易价格等于合理成本加上可比非关联交易的毛利。该计算方法同OECD转让定价指南中的描述相一致。因此，广大纳税人应注意区分该方法与实际业务中通常采用的成本费用加成合理利润的方法。这也从另外一个角度反映出，企业在进行关联交易定价时所采用的转让定价方法，有可能与理论上进行关联交易审阅所选用的验证方法有所不同。 （3）根据《办法》第三十七条规定，转让定价方法不仅要由企业依据自身经营状况选择，而且它也是税务机关用于评价企业关联交易是否符合独立交易原则的方法，税务机关将会根据公开或非公开的信息和资料进行分析和评定。近年来，随着跨国公司在中国的业务拓展日益庞大，转让定价在中国的立法和执法也愈加严格，税务机关对转让定价经验逐渐丰富。企业对此应做好充分的准备，以便向税务机关提供充足的资料来证明企业的关联交易符合公平交易原则。 值得注意的是，虽然《办法》第三十七条规定，税务机关应选用本办法第四章规定的转让定价方法分析、评估企业关联交易是否符合独立交易原则，分析评估时可以使用公开信息资料，也可以使用非公开信息资料。但是在实际操作中，税务机关往往会优先选用公开数据进行相关的验证和分析，只有在公开数据无法获取或不可用时，才会选用非公开数据。 （4）为了给所选择的转让定价方法提供翔实可靠的数据支持，纳税人在向税务机关提交的同期资料中对于可比性分析部分应尽量条理清晰，以便更好地证明所选择的转让定价方法的合理性。 作者李晓晖为德勤北京转让定价服务合伙人，魏璐为德勤北京转让定价服务经理 责任编辑：冠 哪些情况免缴土地增值税
【摘要】本文研究了大型企业集团跨国文化下的绩效管理策略,首先分析了高绩效的企业集团的跨国文化特点,然后提出了具体的高绩效企业集团的跨国文化的构建策略。 【关键词】大型企业集团;跨国文化;绩效管理 【Abstract】This article has studied under the large enterprise group transnational culture achievements management games, first has analyzed the high achievements enterprise group s transnational cultural characteristic, then proposed the concrete high achievements enterprise group s transnational culture construction strategy. 【Key words】Large enterprise groups; Transnational culture; The achievement effect is managed 在世界经济发展中,因各国经济发展的不均衡、市场成熟程度的不同,一些国家因巨大的市场、良好的环境成为国际投资热点。巨大的差异蕴藏了无限的商机和广阔的市场,但差异也是把双刃剑,在跨国企业利用其获取竞争优势的同时,也为企业管理设置了文化差异的障碍。据统计在全球范围内的跨国经营中,因技术、财务或战略方面的因素导致的搁浅只占30%~70%的失败是由于文化沟通不畅、跨文化管理无效造成的。员工不同的文化背景,使文化差异成为影响跨国公司管理效果的一个重要因素,给绩效管理带来了难度。绩效管理是在制度管理的基础上,努力去改变员工的行为,提高企业的经营绩效;而要让企业绩效得到持续的改进和提高,则只有从文化管理的角度出发,来引导和改变员工的思想,使高绩效的企业文化形成一种强势驱动力。高绩效的企业文化可以对员工的行为准则和价值观进行调整,使他们在特定条件下采取正确的行动,促进组织绩效的改进。实施绩效管理的原则之一是公平与效率,这就必须有员工的参与、决策的透明和同事的信任等,这些都与企业文化息息相关。所以,只有营造一个坦诚、互助、信任的高绩效企业文化,才能为绩效管理的有效实施打下良好的基础。因此,构建适应于跨国经营的高绩效企业文化,以优秀的企业文化来引导员工的思想,规范员工的行为,改善员工的绩效水平,从而提高企业的经营业绩,已成为跨国企业成功经营的必要条件。 1 高绩效企业集团的跨国文化特点 一个高绩效跨国公司的企业文化,是吸收了企业发展精华、超越民族文化的一种合金文化,跨国企业的合金文化应包含以下特点: 1.1 具有较强的文化包容性:跨国企业的经营面对着全球大市场,它的员工、客户、经销商、供应商都是世界的,企业管理的对象也是世界的,这就要求企业文化必须具有很强的包容性,以适应不同地域文化的要求。 1.2 鼓励创新的思想:在全球市场日新月异的时代,成功者往往是那些敢于突破传统游戏规则、敢于大胆创新的人。创新成了企业的生命源泉,所以企业自上而下,每个毛孔都必须充满着创新,通过自身主体创新的确定性来应对明天的不确定性。创新文化涵盖了产品、管理、服务等各个方面,应成为企业的主导文化。 1.3 引导学习型组织的建立:创新的起点在于学习,环境的适应依赖学习,应变的能力来自学习,这就需要一种重视学习、善于学习的文化氛围。高绩效的企业文化必须引导、鼓励组织成员的学习,在企业中树立良好的学习氛围,引导 学习型的组织 建设。 1.4 具有较强的适应性:由于信息革命和经济全球化的时代变革,要求跨国公司的企业文化必须具有较强的适应性,以满足公司在各个区域广泛开展业务的需要。适应型文化要求企业、团队以及每个员工,都要努力适应国际社会各个区域不同的经营环境,包括文化环境、语言环境、自然环境以及科技环境等。 2 高绩效企业集团的跨国文化构建 2.1 立足本公司整合企业价值观。 美国学者彼德斯与沃特曼曾经指出,所有优秀的公司都很清楚它们主张什么,缺乏明确的价值准则或价值观念不正确的企业是很难获得成功的。他们在做过大量的研究后发现,这些优秀的公司大都信奉这样的价值观:相信自己是最佳的经营者、注重对人的关注,认识到优质服务和高质量的重要性、注重沟通等等。例如IBM公司的价值观是 IBM就是服务 、 注重客户服务、力争用户满意 ,这种价值观注重以人为本的思想,体现了面向人、重视人的精髓。企业的价值观是企业文化的重要基础,是企业文化最核心的内容�？绻笠涤Χ云笠迪钟械募壑倒劢姓�,剔除企业价值观中短期的、狭隘的、阻碍企业跨国经营的因素,吸收包容的、开放的、创新的因素和优秀跨国企业价值观的精华,并结合企业的行业特点,形成一种合金的企业价值观。这种合金的价值观应该体现公司的资源优势,是企业在长期的实践、学习、借鉴中所形成的,是企业所特有的、其他企业无法模仿的,它对统一组织成员的思想具有重大影响作用。 2.2 吸收异域文化的精华。 跨国企业经营首先面临的就是各国异域文化的冲突。异域文化的冲突是指跨国企业在进入不同国家市场的过程中,不同国家、不同地域、不同民族的文化在相互接触、交流时所产生的碰撞、对抗和竞争。在文化碰撞的冲突期,跨国企业作为一种外来文化,与子公司所在国本土文化的冲突首先表现在心理上,对方对外来文化产生排斥和抗拒,这是不可避免的。这种冲突自双方合作开始时就会出现,如谈判、签协议的过程,甚至在经营决策、日常管理等方面都会出现种种不和谐。冲突期是不同文化 初期接触 的必然反应,这个时期的文化冲突处理得好不好,会影响企业管理工作的顺利进行,也会影响两种文化的交汇与融合。在冲突期,来自不同文化背景的企业管理人员要认识到对方文化与我方文化的差异,要认识到尊重对方文化就是尊重对方个人,从而表现出对对方文化的理解和尊重。尊重对方文化是双方心里沟通的桥梁、文化沟通的桥梁,有了这座桥梁,才能对对方的民族性、国民性、行为方式、价值取向、风俗习惯有进一步的了解,才能从真正意义上尊重对方的人格,体会和捕捉对方的观点以及在不同文化理念引导下的表达方式,达到真诚合作。 2.3 开展企业文化创新。 跨国企业在经历过异域文化的碰撞、交融之后,人们能够接纳和认可对方文化,能够对来自不同文化背景管理者的观念和行为方式表示理解、体谅和支持。既能看到自身文化的优点和对方文化的不足,又能认清自身文化的缺陷、对方文化的长处,形成互相学习、取长补短的局面。经历过两种文化的全面交融,跨国公司具备了文化创新的条件,跨国公司应把握时机,适时开展企业文化的创新,形成适合跨国经营的高绩效企业文化,形成既有多元文化存在、共存共荣,又有全体员工共同追求的统一价值观和行为准则的企业文化。松下在进入中国20多年的时间里,取得了巨大的成功。松下公司的成功经营,除了该公司充分发挥其在经营和技术方面的特长,更得益于公司非常重视企业文化的建设,在吸收、借鉴中进行文化的创新,孕育出了自己的特色文化。松下公司在中国经营的过程中,将颇具特色的松下文化带到了在中国的合资企业中,与中国的文化逐渐融合,相互学习、相互借鉴,初步形成了富有中国特色的企业文化。在许多松下投资的中国企业内都能强烈地感受到这种企业文化氛围,成为跨国公司企业文化建设的经典。 参考文献 [1]张毅,范建平,梁嘉弊.跨国公司人力资源管理与中国文化整合研究.科技与管理.2005.1:111~114 [2]何文.绩效管理难题的解析策略.企业改革与管理.2005.7 【】 责任编辑：老A 市政公司的企业绩效管理体系存在的问题及对策